扎克伯格：如何应对领导力挑战？

根据拉姆·查兰在《领导梯队》一书中的描述，扎克伯格已经位于领导力管道的第六阶段：从集团高管到首席执行官。作为互联网新生代最成功的代表，扎克伯格数年间跨越了集团高管，事业部总经理，事业部副总经理，部门总监等诸多层级，直接从一线经理成为了CEO。

可是，商业上的成功并不意味着领导力的成功，相反可能是灾难。从不长的风险投资历史上，我们已经不断地看到重复上演的一幕——创始人在上市之后被迫离开自己亲手创办的公司，表面上的原因都是因为未能达到市场的期望，其深层次的原因，是这些人没有驾驭大型公司的管理经验和领导力。

但是，领导力无法速成，如扎克伯格这样越级担任CEO，还是会为缺乏必要的经验而付出代价。他们可能从未学会重视他人的成功，或者驾轻就熟地管理多个业务单元。他们如同乘坐直升飞机光临制高点的特种兵，从内心中很难理解胼手胝足、披荆斩棘在丛林中打拼的普通军官和士兵。这种差异使得他们难以激励一线员工，团结各个部门，教练辅导下属，提出正确问题，以及从支持部门中得到有益的建议。

随着经济的高速成长，中国的管理者也在速成，我们看到越来越多的二十七八岁的总监，他们管理200～300人。他们大多数“火线入党”，可能是编程高手，可能是销售冠军，因业绩突出而迅速升迁。在互联网或快速发展的新兴经济公司中，这种现象比比皆是。这种跃迁式发展带来的领导力挑战却很少被人提及与关注。

马克·扎克伯格是谁？这个总蹬着橡胶凉鞋、套着T恤衫和毛绒夹克的大男孩，怎样把哈佛集体宿舍的一种想法办成了一家惊天动地的公司？27岁的他没有拿到大学文凭，却创办和掌管了全世界最大的社交网站。他是如此少年得志，以至于保罗·艾伦评价说，“我无法在世界历史上找到一个先例，这么年轻的人却拥有这么大的影响力——等一等，只有一个人，那就是亚历山大大帝。”

正驱动扎克伯格的是什么呢？在他的常用词典中，有这样一些词汇：透明度、信任、联系、分享。扎克伯格在Facebook的个人页面上这样描述自己的兴趣：开放，创造事物帮助人们彼此联系和分享对自己而言重要的事情，革命，信息流，极简主义。他说：“一个透明度高的世界，其组织会更好，也会更公平。”

25岁的扎克伯格似乎想让百亿美元推迟到帐。他一直在和英特尔首席执行长保罗·奥特里尼、甲骨文公司总裁查尔斯·菲利浦斯碰面，讨教如何更好地管理他这家独立的公司。扎克伯格建立了双重投票机制，使得自己日后不会太多受到其他普通股东的影响。去年，当员工开始要求更多的回报时，他设法兑现了他们手中部分Facebook股票，而没有走IPO这条路。

人称扎克的扎克伯格住在加州帕洛阿尔托市一栋不张扬的房子里，常常步行上班。员工说他是个要求多多的老板，他喜欢参与讨论，但对于员工个人吝于赞美。据一位撰写了题为《与扎克共事》内部备忘录的工程师说，期待扎克承认你在推动讨论方面发挥了作用是不明智的，把产品做好就算是回报了。

对于这位年轻的首席执行长来说，拥有4亿用户的Facebook并非又一个在文化层面发挥作用的科技齿轮。他相信公司承诺提供的服务将使人们有更大的能力在任何时间和任何人就任何事情展开交流，无论是通过网站、手机还是网游。

他说，在这个强制交流的年代，使事情变得更加开放的力量或许是最强大、最能带来变革的社会改变，能够避免战争等事件的发生。扎克伯格说，Facebook或许是真正引领这一趋势的公司，现在还不清楚其他人是否能正确处理这一问题。

扎克伯格是个击剑手。他随身带的少数行李中有些是击剑用品。据他的室友回忆，他有时踱步时，会习惯性的走过去拔出自己的剑，一只手开始在空中挥剑，一直手就放在身后，向前送出剑时说着，“好吧，我们要来谈谈。”

但一些Facebook员工认为，沉浸在“天才创业者”的美誉中不能自拔，扎克伯格自比为苹果的CEO乔布斯。计算机专业出身的扎克伯格在创业时期利用技术优势迅速推动了Facebook的普及，但是当公司成长到拥有近1000名员工的规模时，扎克伯格在性格和管理上的短板显露出来，不允许其他不同意见的存在并独断专行。这明显体现了他专制型领导风格的弊端，并容易滋生内部官僚主义，甚至抑制公司的创造力。

在吉迪恩之前，Facebook前首席运营官欧文·范纳塔、产品经理马特·科勒尔都因为无法同扎克伯格正常相处而离职。Facebook创建之初，共有5名联合创始人，现在也仅剩下了扎克伯格一人。如何前行，扎克伯格和Facebook似乎又到了一个必须潜心思考的时候了。